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观致的对手 时间、旁人还是自己?-搜狐汽车

//m.auribault.com 2016-12-02 07:42:22 来源:搜狐汽车 

  (文/搜狐汽车杨亚楠)“加入观致这2个月,时间很短,但给我的感觉却很长。”11月30日,观致常熟工厂的会议室内,首席运营官刘良向搜狐汽车说了这样一句话。

  接手观致的运营管理事务,对服务过伟世通、福特等国际企业并担任威伯科卡车/客车/轿车事业部全球总裁的刘良来说,显得充满挑战性。至少在外界不少人看来,处在十字路口的观致,前景并不明朗。

  上任伊始,刘良给观致列了个清单,一边是优势,另一边是问题,刘良发现,“问题显然更多”。106家经销商,只有一半在正常运营,更有相当一部分业绩“有待提高”,这是刘良集中走访和座谈后的发现。“但是饭必须一口一口地吃,观致的资源是有限的,不可能同时解决所有问题。”在11月广州车展首次正式亮相前,刘良就在进行思考和梳理。

  与此同时,10月份吉利在柏林发布高端品牌LYNK&CO,11月份长城旗下豪华SUV品牌WEY也横空出世。两个新生品牌成为业界新宠,也让观致身上特立独行的光环不再闪耀,代表中国汽车与外国品牌正面交锋的荣誉,已不是观致所独享。

  “别人都在跟上,观致已不再是唯一特立独行的企业。”刘良感慨说,“但反过来看,这说明观致走的路没有错,而且是走在了前面。”竞争从来难以避免,何况以观致的定位,原本就身处自主与合资阵营的夹缝中。

  观致需要时间证明自己,这句话走过了“郭谦+卫思梵时代”和“墨菲+孙晓东时代”,也适用于刘良运营下的观致。而时间又恰恰是观致的敌人,未能扭转亏损的观致已无暇等待。但在刘良的构想中,与时间赛跑的同时,观致还必须完成对自我的战胜,无论是品牌高端化的塑造,还是体系的建设与革新。

  远方与眼前

  “观致的定位是一家创新型公司。”这是观致董事长陈安宁做的定义。而在刘良的考虑中,下活观致这盘棋,要点有两步,他称之为“两栖战略”,意即脚跨传统燃油车与智能新能源车两大领域。

  刘良将其细分为观致的“1.0阶段”与“2.0阶段”。在“1.0阶段”,努力提升燃油车的销量,有效降低成本,加强新产品的开发;而在“2.0阶段”,将推动新能源车战略,开发无人驾驶与智能移动出行,实现可持续化发展。

  新能源、无人驾驶等是汽车行业公认的趋势,但仍处于探索阶段,对解决观致当前的问题显然帮助不大。布局远方,着眼当下,“1.0阶段”的成败,对观致命运的意义显然更为重大。刘良自己也认为,“在进入2.0阶段之前,必须先做好1.0阶段。”

  “我不会设定明年具体的销量数字。”刘良如此表示,“但明年观致一定要实现运营现金流为正。”这就意味着,观致须在明年实现完全自我造血,不再依赖两大股东方奇瑞与以色列集团的输血。

  今年10月份,观致销量为2610辆,同比增长86%,而前10月累计销量为18415辆,同比增长70%。单从增长率来看,观致的增速显然高于行业平均水准,但联系到销量基数低的事实,这样的增长并不能解决本质问题。观致依然未能摆脱市场的边缘地位,距离陈安宁此前设定的年销5万辆目标也仍有不小差距。

  在此前提下,控制成本就成为减少亏损的最有效手段。刘良提出了新的理念“Do more with less”,也就是要保证投入获得效益的最大化。在控制成本的同时,刘良仍要保证每年至少1款新产品的推出,否则既无法与渠道拓展同步,更无法保证销量的持续增长。

  厚积与薄发

  观致的亏损,是正向研发模式的必然结果,是无法避免的必经阶段。刘良与其团队表达了这样的看法,前期在研发上大量投入,后期逐渐开始盈利爬坡,这种倒挂现象是观致选择的发展模式所决定的。

  “观致的情况,与成熟的合资企业是无法相比的。”刘良这样感慨,“奇瑞捷豹路虎当年即实现盈利,关键在于没有研发投入,技术均由外方提供。而观致在前期的研发投入巨大,短期内很难消化。”

  刘良还类比了时下大热的互联网造车企业,“他们的前期投入也均在百亿规模以上,但目前仍未有产品上市,而投入160亿的观致,已然量产了5款车型。”

  尽管销量不佳,但观致的产品品质已获多方认可,德国红点设计大奖、欧洲碰撞测试五星级表现也都足以证明观致正向研发的成果。但做到了“厚积”的观致,却迟迟未能迎来爆发。与之形成鲜明的对比的,却是众泰、陆风等一批自主车企,依靠“逆向开发”迅速抢占风口赚得盆满钵满。

  但刘良觉得,观致还有充足的后劲,毕竟有100%属于自己的平台技术在手,就依然掌握翻盘的底牌。“事实上,整个观致的趋势是在向好的,尽管速度并那么快,但终究是在好转。”刘良解释说,随着销量的持续提升,以及成本的有效控制,观致的亏损正在缩减,“对于明年,我还是充满信心的。”

  似乎给观致多一点耐心和时间,问题就得以迎刃而解。然而,刘良却不这么看,与时间赛跑的同时,观致还必须完成自我蜕变。

  药方与执行

  “观致从来不缺少好的想法,最缺少的是将这些想法有效地执行。”在接手观致后,刘良发出了这样的感慨,“各方给观致开出的药方可以写成一本书,我面前有非常多的选项。”但在实际落地上,刘良却发现观致有着很大的缺失。

  “我到来之后,力图让所有人明白一点,观致并不是一家大公司,而是一个初创型企业。”在有着各种国际巨头企业背景的团队中,他已经感受到一些“大公司病”的存在。而观致此前一段时期频发的高层人事变动,显然也使得既定政策与方案的执行多次遇阻。

  早在“郭谦+卫思梵时代”,渠道拓展缓慢就是制约销量攀升的最大问题,彼时他们也提出了推动渠道建设的目标,而直到刘良到来,经销商数量却依然仅有107家,这其中还有一部分的业绩达不到要求

  “新网点的开发是至关重要的,目前观致在全国还有150个以上的空白点,还有相当一批潜在客户有待发掘。”根据刘良的计划,今年年内将会达到114家经销商,而在2017年这一数字将有望达到200至300家。

  除了渠道数量的倍增,刘良更希望能有效发挥区域的自主性以提升活力。区别于以往上海中心指挥全国的模式,刘良将全国划分为6大战区,并给予充分的自主权,各大战区的负责人将统筹思考如何做好各自的区域市场。

  与此同时,观致也开启了经销商“帮扶计划”,由公司高管亲自上阵,直接与经销商接触,对接分析业绩问题,实现共同提高。依靠这些切实的举措,刘良希望观致所有“好的想法”均能落地实施,从而有效地提振观致的市场表现,完成自我拯救的第一步。

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编辑: 邬丹
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