5月8日，郑州铁路局新乡机务段职工张祥检查SS4型0908机车走行部时，发现轮对踏面外缘有一条轴向裂纹，经技术员确认、仪器探伤，判定这是一条长度40毫米、深度5毫米的轴向裂纹。如机车继续运行，很可能引起轮对崩裂，甚至脱轨的严重后果。

　　为弘扬张祥用心干、按标干的工作精神，该段授予他“安全突出贡献者”荣誉称号，奖励3000元，并授予班组长李水平“班组管理伯乐”荣誉称号，奖励1000元。

　　默默无闻的张祥一下子“火”了，成为大家争相学习的榜样。但没想到的是，大家在热议过程中，“班组长李水平该不该同奖”成为争议焦点。

　　争论认为，张祥防止一起重大安全行车事故，受到段上嘉奖，属于实至名归。但李水平作为班组长，与此事没有直接关系，凭什么既发证书又发奖金？

　　该段段长李思博说：“用披红戴花、真金白银感谢用心工作、按标作业的职工，以及培养、选树他的班组长，核心是树好导向，以导向树正气、带队伍，进而达到全员保安全、促发展的目的。”

　　近年来，该段新入职青工较多，80后、90后职工已成为主力军。这一群体人数众多、思想活跃，有的还存在工作积极性不高、违章违纪不断、怕承担责任等问题。

　　班组长作为职工的“第一管理者”，在培育职工、带好队伍、保证安全上发挥重要作用。如何树立正确导向，调动全段303名班组长的工作积极性？该段提出了“两个凡是”：凡是为全段发展作出贡献奉献的，将给予奖励、鼓励和激励，让其有名可扬、有利可得、有位可就；凡是给全段发展抹黑添乱的，将依规严肃处理，让其丢面子、丢票子、丢位子。而职工受嘉奖，对班组长同奖，是段班子在这一工作思路下采取的一项新的激励措施。

　　面对不同的声音和质疑，段党委组织职工围绕“职工受嘉奖，班组长该不该同奖？应该怎么奖？”等专题开展大讨论，广大职工积极参与、各抒己见，最终大家认为：职工和班组长“同坐一条船”，应该“有难同当、有福同享”；职工表现突出，既有个人的努力，也离不开班组长的培育、善用、会管，采取同奖的办法，可以进一步调动班组长帮助、培养更多优秀职工的积极性。

　　自5月份大力嘉奖张祥、李水平两人以来，该段职工的精神面貌也发生新的变化：用心干、按标干成为职工中的主流，班组长的工作积极性也被最大限度的调动起来。张祥所在的月山检修车间，职工违章违纪件数同比下降三分之一，班组长主动抓业务、育职工，抓规范、严两纪，在全段树立了“在岗在位在状态、敢抓敢管敢担当”的导向。

　　同时，该段将陆续修订相关奖励、考核办法，增加立功职工受嘉奖同奖班组长的条款，并建立长效机制，在全段逐步形成利益相关、共保安全的良好局面。（田小强 赵文龙）

　　编辑点评：“正向”的力量

　　管理学表明，员工的工作绩效取决于他们的能力和激励水平的高低。不管一个人的能力有多高，如果他的积极性不高，激励水平低，就始终做不出好的工作绩效来。

　　研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%～30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%～90%.由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。

　　通过激励，可以激发员工的创造性与革新精神，提高员工努力程度，取得更好的业绩。日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议，结果仅一年时间，员工就提了165万条建议，平均每人31条，为公司带来了900亿日元的利润，相当于当年总利润的18%.

　　随着80后、90后员工入职，如何引导新员工更好适应职业角色，成为一个重要课题。及时结合企业现实，给新员工“定向”“定位”“定心”，即做什么工作、如何去做、以什么样的心态去做。

　　榜样的力量是无穷的，在企业如果树立一个好的榜样，不仅能够引起人们在情感上的共鸣，给员工以鼓舞、教育和鞭策，还能够激励起员工的效仿和学习的愿望。

　　美国著名心理学家、组织行为学家赫伦认为，每个人都有一种攀比的心理，假如一个员工看到了一个跟自己在各个方面水平差不多的员工受到了表彰或者被领导提升了，他就会努力以那个员工为榜样，努力去工作。

　　文中企业给班组长同奖，不在于钱的多少，更是意在发挥这种“正向”的力量。（晓燕）