2008年以来，白银公司实施股份制改革改造，一部分符合提前退休、退养政策的职工离开工作岗位，原有3万职工的企业锐减到1.7万职工；一线班组大幅度撤并、整合和调整，也由1000多个缩减到600多个，生产一线操作工人技能水平下降、班组管理水平滑坡，严重影响了企业的生产经营和改革发展。 “基础不牢、地动山摇”。白银公司工会以班组建设为服务企业发展的切入点，从2011年开始，以学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型 “五型”班组创建活动为抓手，紧紧围绕公司生产经营、技术改造、资源整合和结构调整，从强基固本、提升能力、科学发展、构建和谐的高度出发，定规划、建体系，搭载体、促创新，抓典型、推整体，班组建设取得有目共睹的成效。

    一种共识，凝聚班组建设的合力

    班组是企业的细胞，是工会的基础。企业要在改革重组中破冰重生，只能以班组建设为抓手，夯实企业管理的基础；而班组建设顶层设计导向和制度体系的完善至关重要，白银公司党政工达成了共识，高度重视班组建设的全局性、系统性和基础性。公司工会牵头，对各单位的班组设置情况、班组作业制度、班组人员年龄结构、文化层次、技能等级、政治面貌情况、班组长配备情况以及班组学习、休息设施配备情况进行了全面调查摸底，制定了《白银公司班组建设“十二五”规划》。规划提出了“五型”班组创建活动的进度和标准，即每个单位在2011年建成1-3个具有示范导向的标杆“五型”班组；2012-2015年，每年必须有20%以上的班组建成合格的“五型”班组，力争2015年公司所有班组全部达到“五个一流”的标准，即“勤学苦练，岗位成才，勇于创新的一流班组；制度健全，遵章守纪，安全生产的一流班组；设备清洁，岗位文明，环境整洁的一流班组；节能降耗，增收节支，成效显著的一流班组；以人为本，班务公开，团结和谐的一流班组”。

    “五型”班组创建活动在公司上下拉开了帷幕。由公司两级工会牵头，成立了由人力资源、安全、环保、企管、团委等部门组成的“五型”班组创建领导小组，形成了“党政统一领导、工会组织牵头、部门通力配合、全员积极参与”的工作格局，并实行班组建设联系点制度，公司两级工会和职能部门分别联系各单位和班组，指导帮助开展班组建设工作；建立督导帮建常态机制，强化班组建设过程管控。三年多来，公司上下思想统一，分工明确，职责清晰，目标明确，初步实现了班组生产任务完成优、现场管理成效佳、质量安全状况好、预算成本控制精、人才培养业绩显、民主管理推进快、先进文化导向准的工作目标，促进了公司跨越发展阶段性工作任务的顺利实现。目前，全公司647个班组共建成达标“五型”班组359个，达标率为54%.

    三种培养，锻造班组长优秀团队

    培养一支高素质的班组长队伍是班组建设的关键。白银公司工会开展三种培养，在班组长队伍建设上下功夫。一是把班组长培养成为生产管理和员工管理的行家。公司工会通过深入各基层单位办培训或集中办培训班的形式，着力提升班组长的业务技术、组织协调、沟通交流和开拓创新能力，3年来，公司两级工会共培训班组长1600余人次，班组长培训率为179%，班组长的综合素质、管理水平、业务技能普遍上了一个台阶。二是把班组长培养成为职工信赖的“娘家人”。2013年9月，公司工会借基层工会换届之机，把班组长公推直选作为落实会员“四权”的突破口，在基层班组，普遍采取公开竞聘、民主选举方式，注重选任个人素质好、群众基础好、奉献精神好的骨干人员担任班组长；会员群众选举权的落实，促进了班组管理水平的提高。三是把优秀班组长培养成党员和后备干部。优先在班组长中发展党员，把优秀班组长确定为入党积极分子，进行重点培养，扩大班组党员比例；注重选拔优秀班组长进入技术岗位或管理岗位，进而培养成为车间级管理干部。三年来，一大批优秀班组长脱颖而出，成为班组管理的行家里手，有一部分优秀班组长还被选拔到管理、技术和领导岗位，铜业公司种板工段副工段长刘素花被推选为党的十八大代表。