“中国制造”销遍全球，但能被世界记住的中国品牌似乎非常少。个中原因当然与产品质量、营销手段不突出有关，但更重要的是品牌整体战略规划的设计实施不合理，尤其是缺少可靠的副牌。

　　副牌指的是与一线品牌同属一个公司，但定位有所区别的品牌。该概念最早来自奢侈品领域。当一个奢侈品牌在原有市场上已经饱和，维护品牌的最佳做法是推出一个更为年轻和运动的副牌，正如Miumiu之于Prada以及D&G之于Dolce&Gabbana.奢侈品副牌价格往往稍低，以吸引年轻人，既扩大了市场又培养了忠实消费者。

　　副牌战略对于其他行业也同样适用。衡量一个副牌应否推出，主要有三大标准：能否准确定义新目标客户群体、能否清晰传递品牌理念、能否引领商业文化。多一个副牌更能在最大程度上控制风险，避免因副牌经营不善拖累主品牌的整体形象。

　　汽车业巨头大众在华的副牌战略就是一个成功案例。大众改革开放之初就得出对中国消费者的基本判断——喜欢“简单的大车”（气派但对内在品质要求不高），为此陆续引进旗下近十家知名汽车品牌，既有高端的宾利、布加迪、法拉利、保时捷，中高端的奥迪，也有平民化的斯柯达、西雅特等，以满足不同群体。

　　平心而论，从代工，到与外企竞争，不断成长的中国企业逐渐学会建立副牌体系，一些企业还将收购目光投向西方“老字号”。比如，联想于2004年收购IBM全球个人电脑业务，被称为“蛇吞象”，后来事实证明“ThinkPad”副牌确实帮助该企业将商业版图从中国扩展至海外。

　　当然，建设副牌不能等同于并购国外知名品牌。部分国内企业一味追逐收购对象的品牌知名度往往适得其反。据笔者观察，尽管总体经营状况良好，但国外不少老字号也面临管理体制僵化、资金链运转不畅、品牌形象僵化等问题。比如，摩托罗拉是功能手机时代的霸主，但在智能手机时代已有“没落贵族”之态，联想后于谷歌接手的做法值得商榷。

　　副牌建设应围绕打造渠道优势，排列收购次序。相对欧洲、日本的消费品市场，美国人更追求性价比，也更适合长于成本控制、但设计感有所欠缺的中国企业。走出去的企业可考虑先收购一家产品“颜值”较高、细节感强且经营状况良好的欧日企业，充分整合后进军美国市场。（作者是好孩子国际控股有限公司主席、执行董事，本文由曲翔宇采访整理）