万科的控制权之争，已经注定成为中国企业史的标志性事件。正如马克斯·韦伯将权力分为三种类型，即魅力型、传承型和法理型。万科之争本质上是魅力型权力与法理型权力之争。但在资本市场，魅力终究难敌法理。缺乏股权支持的万科管理层，更像大摆“空城计”的孔明，这一次，他们遇到的不是司马懿，而是猛张飞。

　　万科本次遭遇逼宫，因为它本就是个资本市场的孤例。以王石为代表的万科管理层占股比例仅5%多。他们认为可以掌控局面。他们既没有分级股以保障管理层的控制权，也没有诸如“毒丸计划”之类的制度安全，或者其他应对“门口的野蛮人”的应急之策。所以，当外面的人开始敲门乃至撞门时，万科管理层后招明显不足。反观新浪，当他们曾面对盛大的恶意收购时，当即启动“毒丸计划”，最终挫败了盛大狙击。

　　同为房地产上市企业的绿地集团，其做法就比万科更加务实。1997年绿地完成改制后，同时成立职工持股会，后引入平安和鼎晖，代表员工持股会的上海格林兰投资企业依旧是最大股东。

　　显然，这种“高筑墙、缓称王”的护城河布局远比万科的“小马拉大车”来得更为稳妥，更符合资本市场的运作规律。

　　如花美眷不敌似水流年，宝能还是那个宝能，华润却已不是那个华润。想当年，整合高手宁高宁执掌华润，也是以白马骑士的姿态杀入，成为万科第一大股东，这一位置一坐就是16年。随后，华润两经易主，宁高宁两易其职，如今早已物是人非。

　　没有永远的朋友，也没有永远的敌人。当年的白马骑士，如今变成了“黑天鹅”，以第二大股东的身份，声援第一大股东宝能。

　　事情发展至今，结局似乎已经呼之欲出。但是留给众人的反思，却刚刚开始。其中很重要的一点，就是中国股市默认的股权与投票权1：1的制度设计是否合理？

　　实际上，随着企业的不断实践，控制权高于股权的案例层出不穷。

　　早在2004年——正是宁高宁离开华润的那一年，也是宝能集团完成原始积累的那一年，谷歌引入了两级股权结构，将股票分为B级股和A级股，但B级股的投票权是A级股的10倍；2012年时，谷歌又引入了不包含任何投票权的C级股。

　　谷歌的股权分级制度，也给后来者以启发。比如京东创始人刘强东，就以不到六分之一的股权，占有四分之三的投票权。又比如阿里巴巴，就以备受争议的“合伙人协议”，将控制权牢牢地掌握在少数合伙人手中。这种股同权不同的制度安全，甚至也得到了一些投资人的认可。比如俄罗斯投资人尤里·米尔纳，投资了脸书、阿里巴巴、推特、京东、小米、滴滴等知名企业。他投资的一大特点就是投钱不投票，投票权送CEO.

　　之所以投票权会高于股权，因为在资本市场上，投资者也开始认可，有差别的企业家精神比无差别的资本更珍贵。

　　回顾知名企业史，当投资人与企业家围绕控制权进行斗争，几乎都是以两败俱伤收尾，无论对于企业还是企业家精神，都造成了巨大的伤害。

　　国外企业家和资本方的斗争悲剧也史不绝书。比如美国企业史上公认的企业家艾柯卡，他在执掌福特期间，开发的“野马”汽车名利双收，结果反被董事长扫地出门。走投无路的艾柯卡转投当时濒临破产的克莱斯勒，又带领其走向空前的盈利，反让福特相形见绌。

　　另一个经典案例，就是被一手创立的苹果公司董事会扫地出门的乔布斯，他因为力推风险很高的创新产品，被董事会扫地出门，不久后苹果公司陷入危机，直到乔布斯王者归来。这些案例都生动地验证了一个道理：一家企业是否优秀，不仅与其治理机构有关，更重要的是看谁在治理。

　　对于当下的万科，大股东固然有权罢免董事，但是“大破”之后能否“大立”，无论对于这两家大股东，或者众多小股东，以及众多万科的业主，这都不是一件小事。“休克疗法”对于企业的伤害，在于破坏神经组织之后，不是换血就能再塑金身。对此，即使再尊重产权制度的围观者，都必须得承认，过程合理并不必然带来结果合理。

　　资本金和企业家之间，合则两利，分则两害，不可不慎。