倪少武在办公室

    欧司朗（中国）照明有限公司是一家由中德港三方投资的合资企业，现在是一家由德国欧司朗有限公司控股的纯外资企业。欧司朗（中国）照明有限公司工会成立1997年6月，倪少武是第一任工会主席。在公司的不断成长过程当中，他认真行使工会主席的权力、积极履行其工作职能，和公司行政方面展开平等协商、协调劳资关系、维护员工合法权益和企业正当权利，发挥了非常积极、有效的桥梁和纽带作用。

    调整工作时间，发放加班加点工资

    倪少武同志于1995年5月加入欧司朗，最初被分配在车间负责翻译工作。当时，公司刚刚成立，生产技术部正忙于安装调试一条从欧司朗德国运送过来的生产线。为了让生产线尽快投入生产，包括车间主任在内的主要工作人员连同德国总部派来的技术人员一道不辞辛苦、全身心地扑在生产线上，经常性地加班加点。当时，国家劳动部 1995 143号已经发布了关于《国务院关于职工工作时间的规定》及其实施办法，并要求从1995年5月1日起，各企业开始实施每日工作8小时、每周工作40小时的工时制度，有困难的企业最迟必须于1997年5月1日落实该制度。但是，在公司内部，公司实行的不但是每日工作8小时、每周工作48小时的工时制度，而且48小时之外的工作时间还未被计发加班加点报酬。为此，车间的部分员工和倪少武同志私下谈论过此事，并希望利用其懂外语、能直接跟德国老板沟通的方便将广大员工的心声向上反映。当时，倪少武同志的想法非常明确：既然国家有规定，公司理所当然应该执行，即便有缓冲期，但公司也应该给员工发放应得的加班费；另外，员工如此信任我，我更应该积极主动地代表他们去向公司领导争取属于我们的合法权益。于是，倪少武同志通过秘书与时任总经理葛瑞格先生预约了时间，单刀直入地提出了加班费的问题。没想到，总经理说：合资企业不支付加班费！这一断然决然的答复不仅仅是让倪少武同志非常失望，更让他感到震惊，它象一块尖刀一样刺痛了倪少武同志的心，在其心里深处留下了一个深深的烙印。

    由于当时合资公司尚在建立初期、内部管理比较复杂，员工清楚地知道：要想在公司内部解决这个问题几乎没有任何希望，但如果直接上访到劳动局，又担心公司日后给自己来个秋后算帐。因此，大家心里都在感叹：要是有个能真正替员工说话的工会该有多好啊！

    1996年5月，欧司朗德国决定收购佛山电器照明股份有限公司30%的股份，后者只占合资公司5%的股份、并不再参与公司的直接经营和管理。随之而来的是重组之后的合资企业对其组织架构进行相应调整，而组建基层工会便成了当务之急。

    或许是倪少武同志敢于代表员工与公司行政直接对话的勇气给德国老板留下了较深的印象，公司总经理葛瑞格先生居然主动提名让他参加公司工会的组建工作。在佛山市总工会等上级主管部门的直接关怀和领导下，公司工会的筹建工作进展得非常顺利。1997年5月31日，公司工会正式成立，经过民主选举，倪少武同志当选为公司第一任工会主席。那时，倪少武同志深知自己肩上的任务有多重，那可是1000多位员工的希望和重托，是如何更好地让公司获得发展、让员工享受福利的宏伟蓝图！但是，倪少武同志对自己充满信心，并深信不会辜负广大员工的殷切希望！

    工会成立之后，倪少武同志便亲自着手起草《集体合同》。其间，他带领工会工作小组广泛征求广大员工的意见、并代表员工就合同的内容与公司行政进行了多次的平等协商。经过半年多的工作，工会于1997年12月18日代表员工与公司行政签定了第一份集体合同，希望籍此能够敦促公司行政严格遵守国家和地方政府的各项法律法规，在致力于发展生产的同时，积极推动员工的福利建设。

    在《集体合同》中，工时制度是一条非常重要的内容，它规定：员工每天工作8小时、每周不超过40小时；员工平时加班、休息日加班和法定节假日加班，公司应按照员工工资150%、200%和300%的标准支付加班加点报酬。

    虽然政府下了文件、《集体合同》里也作了表述，但要真正地将新的工时制度落到实处，并非一件轻而易举的事情。为此，倪少武同志代表工会做了大量的工作。为了切实履行集体合同条款、保证员工的合法权益，他先后几次代表员工与公司行政进行协商，但均未达成共识；1998年4月10日，倪少武同志主持召开了全体工会委员会议，讨论如何与公司行政展开下一轮的协商谈判。1998年4月21日，工会派出了包括主席、组织委员等在内的6名委员和1名员工代表与公司正副总经理、人事经理等4位行政代表进行了一次非常严肃认真的协商谈判。在谈判桌上，工会代表们再次向公司行政出示了国家及地方政府的相关规定，给他们摆事实、讲道理。经过大家的据理力争，公司行政方面最终作出了让步、同意实施新的工时制度，但希望工会能给予一定的宽限时间。经过协商，新的工时制度从1998年7月1日起便开始正式实施，倪少武同志所领导下的基层工会也为日后工作的开展竖立了一个重要的里程碑。

    协助公司行政，渡过金融危机

    1997年年底爆发的亚洲金融危机给公司的发展带来了前所未有的困难，同时也给工会的工作提出了新的挑战。由于亚洲金融风暴的巨大影响，公司接到的订单一落千丈，正常的生产秩序因此被完全打乱了，部分车间处于停产和半停产状态，一部分生产工人无事可做，另一部分也感到非常茫然，整个公司内部人心惶惶，因为大家知道，公司裁员在即，而谁将成为被裁减的对象、被裁减的人员能否获得适当的经济补偿等等问题便成了公司行政和工会必须解决的一大难题。

    为了稳定员工的情绪、同时安抚即将被裁减的员工，倪少武同志代表工会与公司行政就分阶段裁员计划、每次裁员的人数、裁员经济补偿等敏感问题进行了多次协商并初步达成了一致意见。1998年2月19日，公司时任总经理葛瑞格与倪少武同志一起向公司员工发布了关于裁员的通知，并明确表示会征求政府有关部门的意见，给被裁减的员工发放经济补偿。

    在公司遭遇严重经济困难、员工面临失业的危难时期，倪少武同志同时摆正了自己的位置：一方面要考虑如何协助公司渡过难关，另一方面又要让员工得到适当的经济补偿、心平气和地离开公司。于是，他与公司人力资源部就经济补偿的额度进行了讨论，并亲自去市劳动局征求了有关部门的意见，在得到其口头批准之后，正式拟定了被遣散员工的赔偿方案：鉴于公司成立之后连续亏损、负债严重，建议按照当时佛山市最低工资标准发放经济补偿金；另外，按照公司政策发放忠诚奖（即对在本公司工作满一定年限的员工给予的一种额外奖励，如员工工龄满5年，即可分三个阶段共获得5000元人民币左右的奖金）；与此同时，公司还保证在日后恢复正常生产时优先录用这批被裁减的员工。针对极少数员工不能完全理解公司困难和接受被裁减的现实的问题，倪少武同志做了很多的思想工作。最后，员工们都平静地接受了公司的决定，安心地离开了公司。

    在1998年2月至10月不到一年的时间里，公司一共裁员约400人，发放补偿金接近100万元人民币。通过倪少武同志个人的努力，被裁减的员工的生活得到了保障，而公司并为因此增加额外的负担，相反，在裁减人员之后，随着外部大环境的逐渐改善，公司的效益也慢慢增长。到了2000年，公司又召回了部分愿意回来工作的员工，履行了公司当初的诺言。而在全球经济危机肆虐的2008-2009年，公司遭遇的困难比1997-1998年更为严重，企业的成本压力之大是以往任何时候都无法比拟的。为降低成本，公司管理层决定减少行政开支、压低原材料采购价格，同时非常顺理成章地想到了裁减人员。那个时候，由于多数企业都选择裁员，一时间导致大量的劳动力资源流向社会，对社会稳定带来的潜在危机，为此，政府呼吁各企业（特别是大型的国企、外企）履行社会责任，不到万不得已不要采用裁员的方式。在公司内部，倪少武同志代表工会与公司人力资源部经过反复讨论，将裁员的利弊进行了透彻的分析，最后形成了不裁员的一致的意见，报送公司最高管理层并得到了批准。同时，工会还利用每月举办员工集体生日会的机会、联合人力资源部就公司当时的生产经营状况进行宣讲，一方面让员工体会到工会的关怀，另一方面让他们了解企业的现状；通过这种方式，员工队伍得到了稳定，企业形象得到了保护，工会作用得到了发挥，为维护稳定与和谐的劳资关系和社会秩序作出了贡献。过这种方式，员工队伍得到了稳定，企业形象得到了保护，工会作用得到了发挥，为维护稳定与和谐的劳资关系和社会秩序作出了贡献。过这种方式，员工队伍得到了稳定，企业形象得到了保护，工会作用得到了发挥，为维护稳定与和谐的劳资关系和社会秩序作出了贡献。过这种方式，员工队伍得到了稳定，企业形象得到了保护，工会作用得到了发挥，为维护稳定与和谐的劳资关系和社会秩序作出了贡献。